Основні тези
- В Україні проводять підготовчі заходи до повноцінного втілення реформи старшої школи.
- У МОН України повідомили, до чого варто готуватися місцевим громадам.
Реформа старшої школи / Колаж Освіта 24
В Україні продовжується підготовка до всебічного запровадження реформи старшої школи. Зі стартом наступного року по всій країні реалізовуватимуть нову структуру шкільної мережі у відповідь на демографічні зміни в громадах.
Важливо, щоб вона була передбачливою та ґрунтувалася на фактичних обчисленнях, а не на ілюзорних уявленнях. У МОН наголошують, що управлінська негнучкість на рівні громад є найбільшою загрозою, здатною зупинити їх стратегічний прогрес.
Заступник міністра освіти і науки України Надія Кузьмичова в інтерв’ю розповіла про дефіцит лідерських якостей на місцях, “математичні розрахунки для виживання” шкіл і пояснила, чому “період можливостей” для деяких громад може завершитися.
Управлінський “покажчик” як фактор запобігання “бурі”
Пані Надіє, ви щомісяця проводите зустрічі з керівниками громад, головами освітніх управлінь та батьками. Які основні висновки цих зустрічей і як це сприяє просуванню ідей реформи?
Відвідування дають неоціненну інформацію про стан справ у регіонах. Для мене важливо відчувати її безпосередньо, навіть якщо для цього потрібно сісти за руль і проїхати тисячу кілометрів туди й назад. Адже саме там – простір для визначення задач собі та команді. Дані поїздки дають усвідомлення того, що реформа відбувається не тільки на рівні законодавчих актів чи адміністративних постанов. Вона по-справжньому рухається вперед тоді, коли державна основа поєднується з реальною дійсністю громад.
Можливо розробити досконалі документи, але реформа залишиться нереалізованою без урахування ситуації. Успіх залежить від того, як на місцях зрозуміли нормативні документи, як розпочали і чи взагалі розпочали втілювати. Без регіонального “закріплення” виникає хибна думка: нібито основа є, зони відповідальності окреслені, документи систематизовані… Але в дійсності чомусь не працює,
– вважає чиновниця.
Коли приїжджаєш у певну область чи громаду, то спостерігаєш, як ідентичні правила тлумачать по-різному. Поїздки дають можливість відчути, де є розуміння і прийняття логіки реформи. А де є непередбачені складнощі. З Києва може здаватися, що окремі питання давно роз’яснили та вирішили. Однак на місцях з’ясовується, що все ще є необхідність у дискусії.
Для мене такі відвідини – управлінський “покажчик”, який дає змогу відчути наближення “бурі”. Завчасно зрозуміти слабкі сторони, встановити, чи становлять вони серйозну загрозу для реформи, спробувати їх усунути. Коли бачиш загрозу здалеку, її ще можна уникнути, зменшивши надмірну напругу.
З іншого боку, громадам важливо чути про реформу від Міністерства як з перших вуст. Місцеві департаменти освіти передають ту ж саму інформацію, але від них громади сприймають її інакше. Натомість, коли її озвучує представник Міністерства, люди відчувають, що це державна політика, а не “ініціатива на місцях”. Таке розуміння усуває зайві питання, і громади просувають реформу більш активно.
Наші недавні візити на Вінниччину це підтверджують. Обидві громади, де ми побували, продемонстрували перетворення. Зміни в їхньому баченні мережі – прямий результат наших спільних з Українсько-швейцарським проєктом DECIDE публічних обговорень в регіонах. В одній із громад спочатку планували три ліцеї, а тепер – один, в іншій залишили два, замість семи. Наша позитивна взаємодія стала для громад імпульсом оздоровити освітні мережі.
Стратегія очікування: чому “пересидіти” зміни не вийде
Які фактори є визначальними для громад для реального втілення реформи або їхньої імітації?
Визначальними є позиції керівника громади та голови управління освіти. Від цього залежить вибір однієї з двох різних стратегій: запроваджувати реформу або чекати на її скасування. Поки одні чекають на зміну політичної ситуації, інші використовують її та будують нову систему освіти. Управлінська інерція, мабуть, є наслідком нашої політичної традиції. Люди звикли, що нова команда приносить свої правила, тому відчуття “а ми перечекаємо” – досить помітне.
З часом з’являється розуміння, що перечекати не вдасться?
Дійсно, час – єдиний ресурс, який неможливо повернути. Але коли приходить таке розуміння, у деяких громадах починають перекладати внутрішні проблеми на державну владу. Хоча головна причина їхніх проблем – тривала бездіяльність на рівні громад. За їхньої мовчазної згоди директори освітніх установ вірили, що все мине, не вели спілкування з батьками та учнями й не готували зміни.
Водночас маємо чимало позитивних прикладів у громадах, які розпочали перетворення у 2020 – 21 роках. Там вже мають відокремлені ліцеї, повністю готові до “пілоту”. Тобто бачимо, що громади по-різному використовують можливості децентралізації та неоднаково уявляють свою відповідальність за результат.
Чи не здається вам, що історія реформи “Нова українська школа” (НУШ) дала певні підстави керівникам громад сподіватися на стратегію очікування?
Буду відвертою: на різних етапах реалізації реформи НУШ створили сприятливий ґрунт для сумнівів. Однак із приходом в МОН України команди на чолі з Оксеном Лісовим відбулося поновлення усіх процесів НУШ. За ці три роки, мені здається, для всіх стало очевидним, що стратегія змін – це серйозно. І зараз спостерігаємо “пробудження” тих, хто роками вичікував, а нині відчув, що перечекати не вийде.
Математика змін: дві третини громад – в русі, третина – у зоні ризику
Який, на Вашу думку, відсотковий розподіл між громадами-“реформаторами” і тими, які “на паузі”?
Таке співвідношення можна визначити за станом затвердження планів освітніх мереж. Наразі маємо 39% затверджених планів, ще 36% перебувають на етапі обговорення. Тобто дві третини громад рухаються у правильному напрямку. Натомість третина до останнього тримала паузу і лише зараз розпочала рух. Чимало з них не встигає і тепер намагається перекласти особисту відповідальність на державу. Вони вимагають змінити правила, оскільки змарнували багато часу.
Громади прифронтових регіонів – особлива тема. Як Вам здається, там більше налаштовані на реалізацію реформи чи “вичікування”?
Насправді тимчасова окупація територій чи їхня близькість до кордону не є визначальним фактором щодо успіху реформи. Все залежить від наявності чи відсутності управлінської волі. Також важливо розрізняти адміністративну затримку від екзистенційного очікування на повернення додому. Луганщина – єдина прифронтова область із незатвердженою проєктною мережею. Причина очевидна: будь-яка мережа там є віртуальною, оскільки позбавлена фізичної основи. Але ми маємо в “пілоті” громаду з Луганщини із затвердженою мережею і дистанційним ліцеєм. Тобто на рівні деяких громад мережа затверджена, але не затверджена на рівні області.
Інші прифронтові області сформували затверджене бачення.
Маємо успішні приклади на Сумщині (Кролевець), Харківщині (Чугуїв), Чернігівщині (Ніжин). У Чернігові створена чи не найкраща модель: чотири повноцінні відокремлені академічні ліцеї. Робоча ситуація в Одеській і Запорізькій областях. Загалом не бачу ознак того, що найпроблемніші мережі – саме у 10 прифронтових областях. Наш досвід показує, що війна – не причина зупиняти реформу, а навпаки – причина робити її швидше, щоб зберегти людський капітал,
– акцентувала заступниця міністра.
Пілотний запуск: чому 100% батьків кажуть “так”
Для участі у “пілоті”, тобто у тестовому запуску реформи, в МОН обрали 79 зі 150 ліцеїв. Які критерії відбору стали ключовими?
Загалом було 160 заявок, серед яких ми задовольнили 79. Цей вибір ґрунтується на згоді батьків і активності громад. Головний критерій – добровільність. Громади мають відчувати цінність від участі в пілоті. Базова вимога – наявність затвердженої мережі та мінімум 60 учнів на паралелі.
Наша мета – випробувати модель профільної школи в різних умовах. Надзвичайно важливо залучити в “пілот” сільські ліцеї та заклади у гірській місцевості, де форми організації освітнього процесу та формула логістики відрізняються від звичайних,
– уточнила заступниця очільника МОН.
Там, очевидно, будуть менш наповнені класи з особливостями в організації профілів. Також необхідно випробувати систему у ліцеях із викладанням мовами національних меншин.
Чи маєте цікаві кейси, де фактор лідерства забезпечив високі результати?
Відразу згадую ліцеї у Славуті (Хмельниччина) та Володимирі (Волинь). Там перетворення розпочалися у 2021 – 2022 роках Славутський ліцей заходить у “пілот” відокремленим і наповненим. Діти там вчитимуться три роки, хоча в сусідніх громадах – ще два. Але мешканці громади повірили в реформу. Було отримано згоди від батьків 204 дітей, і це вражає. Для них три роки – не проблема, а можливість.
Кошти, демографія і ризик “відкладених компромісів”
Яким у 2026 році є мінімальний показник наповнюваності закладу, аби він отримував фінансування з державного бюджету?
З 1 вересня 2026 року цей поріг для гімназій – 45 учнів, для закладів І-ІІІ ступенів – 55. Але насправді ці цифри – виключно про виживання будівлі. Критерієм для академічного ліцею є мінімум 60 дітей на паралелі 10-х класів. Цей критерій ми встановили суто для пілотних закладів, адже законодавство наразі не передбачає такої чи такої мінімальної кількості учнів. Але саме така кількість дозволяє сформувати три класи й дати дітям реальний вибір профілів. При 20 учнях на паралелі вибір неможливий.
Фінансовий та демографічний чинники ключові у комунікації держави з громадами в питанні трансформації закладів освіти?
Безперечно, засновники закладів освіти змушені на них зважати. Демографічні тенденції показові: дітей у 9-х класах зараз у середньому на 30 – 35% більше ніж у перших. При переході до 10 класу приблизно 40% випускників ідуть у заклади професійної та фахової передвищої освіти. Як забезпечити функціонування ліцею через два – три роки, якщо зараз у 9 класах лише 35 дітей… Спроби лишити малочисельні школи – це намагання ще на пару років зберегти наявний штат і будівлі. Але це точно не про забезпечення якісної освіти дітям і не про спроможність громад. Відмова визнати очевидне – це відкладені компроміси, які закладають пастки громадам вже у найближчі роки.
Які ключові управлінські рішення у формуванні мережі “лягають” на органи місцевого самоврядування, і яка передбачена допомога з боку центральної влади?
МОН виділяє субвенції на облаштування освітніх просторів, останніми роками – з акцентом на природничу галузь та лабораторії. Їх отримують громади, які пропонують реалістичне бачення освітньої мережі. Держава надає для одного пілотного ліцею понад 10 мільйонів гривень на обладнання. Відповідно громада має забезпечити співфінансування та ремонт приміщень.
Цьогоріч маємо субвенцію на закупівлю автобусів (2 мільярди гривень). Торік придбали понад 600 автобусів, цього року плануємо 645. До вересня 2027 року розраховуємо закрити критичну потребу в автобусах. На підземні укриття торік виділили 6,2 мільярда гривень, цього року – 5 мільярдів,
– повідомила Кузьмичова.
Звісно, укриття будують там, де створено умови для якісних ліцею чи гімназії. Засновник має розуміти: де у нього початкова школа, де гімназія, а де ліцей. Тоді інвестування стає ефективним.
Фінішна пряма: як скористатися “періодом можливостей”
Що б ви хотіли передати лідерам громад на фінішній прямій перед запуском мережі?
Спроможна громада виникає там, де створили сильні заклади освіти. Для економічного розвитку та утримання в громадах молоді потрібні інвестиції в людський капітал. Насамперед – у старшу профільну школу, де закладається зв’язок з актуальними для громади професіями.
Необхідно позбуватися управлінської інерції. Через неї мінімум 10 – 15% передбачених у державному бюджеті коштів лишаються невикористаними. Це втрачені можливості для мешканців громад. Той, хто зволікає, пропускає “період можливостей”. А вже за рік, коли створення ліцею стане неминучим, часу й ресурсів на облаштування буде менше.
Позиція “перечекати” – найгірша з усіх можливих. Пастка очікування впливає на долі дітей і призводить до соціальних конфліктів, коли батьки в останній момент дізнаються про зміни. Спілкування з батьками – відповідальність засновника і директора. Міністерство відкрите до діалогу, але без активності на місцях результату не буде,
– вважає посадовиця.
Потрібна відвертість і чесність у спілкуванні з людьми. Уникайте тактики “сліпих” зон, коли у фокусі уваги – будівля, яку треба опалити, а поза ним – проблема відтоку молоді й браку вчителів. Адже школа – соціальний ліфт, а не об’єкт “нерухомості”. Щоб вийти зі “сліпої” зони, достатньо відповісти собі на просте запитання: “Чи залишиться ваша дитина або дитина ваших знайомих у громаді після 11 класу?”. Ця відповідь є справжнім планом розвитку громади. Все інше – технічні деталі.